Les ralentissements et les récessions sont difficiles, mais certaines entreprises sont non seulement capables de s’en sortir intactes, elles sont également capables de saisir des opportunités pour distancer leurs concurrents et se positionner pour une croissance future. Pourtant, la vitesse à laquelle la crise COVID-19 est le déroulement peut probablement obliger les directeurs financiers à utiliser de nouveaux outils – la virtualisation et la prévision basée sur des scénarios, par exemple – en plus des leviers traditionnels qu’ils ont utilisés pour agir rapidement et raisonnablement.
En cette période de décélération économique rapide et d’incertitude, il existe six impératifs distincts, qui peuvent aider les directeurs financiers à protéger leurs entreprises et leurs effectifs.
Préparez-vous à l’interruption des talents et virtualisez votre organisation.
Dans cet environnement, les directeurs financiers doivent envisager les étapes suivantes pour sécuriser et contrôler les liquidités, ainsi que pour gérer leurs relations de financement et de notation de crédit :
Modéliser les flux de trésorerie. La modélisation des flux de trésorerie peut aider les directeurs financiers à identifier le nombre de semaines de liquidités dont dispose l’entreprise dans des scénarios commerciaux stressés.
Revoir le financement et la liquidité. Les directeurs financiers et les trésoriers actualisent leur compréhension des accords de dette actuels, en se demandant s’il pourrait y avoir des violations potentielles des clauses restrictives financières, des changements défavorables importants et/ou des déclencheurs de défaut croisé qui pourraient compromettre l’accès au financement de base et aux liquidités.
Centralisez les décisions de déblocage de trésorerie avec le directeur financier ou le trésorier. Identifiez les multiples endroits où l’argent peut être débloqué et hiérarchisez les types de paiement et les fournisseurs à payer.
Diversifier et sécuriser de nouvelles lignes de crédit : Les directeurs financiers peuvent vouloir étendre leur réseau de banques ou de sources de financement pour obtenir des lignes de crédit supplémentaires si l’accès à de nouveaux prêts bancaires diminue et que les clauses restrictives deviennent plus restrictives.
Suivi et gestion des créances : La gestion étroite des créances et le traitement rapide des litiges peuvent aider à atténuer le risque de défaut de paiement et de retard.
Communiquez fréquemment et clairement avec les parties prenantes.
En période d’incertitude, il est particulièrement important d’avoir des communications claires et fréquentes avec les parties prenantes critiques. Pour les directeurs financiers, cela peut signifier des communications quotidiennes au sein de l’équipe de direction, ainsi qu’avec le président du comité d’audit et les autres membres du conseil d’administration, en fonction de l’état de l’entreprise et des flux de trésorerie.
La mise en œuvre d’un format ou d’un tableau de bord des développements facile à lire pour tenir les parties prenantes critiques informées et indiquer clairement quels problèmes nécessitent une attention et des décisions immédiates, et lesquels peuvent être reportés, sera également utile.
Communiquer avec les investisseurs pendant ces périodes est également essentiel. L’incertitude est la dernière chose que souhaitent les investisseurs. Il est donc essentiel de leur fournir des informations, dans le cadre des directives réglementaires, sur les mesures prises par votre entreprise pour faire face à la crise et sur leur impact potentiel sur les performances. À la suite de la pandémie de COVID-19, de nombreuses entreprises ont modifié leurs prévisions de bénéfices. Pour certaines entreprises, une volatilité sans précédent peut être l’occasion de s’éloigner des prévisions de bénéfices trimestriels et de se concentrer sur la croissance à long terme.
Conduire des améliorations opérationnelles.
Au-delà de la virtualisation, les opérations financières et commerciales devront s’adapter et s’intensifier pour faire face aux changements de la demande pendant la crise actuelle. Considérez ce qui doit changer dans le fonctionnement de l’entreprise et quelles opportunités peuvent être saisies pendant cette période.
Transformez les modèles de prévision en scénarios.
La décélération rapide de l’activité rendra difficile la prévision des revenus et des bénéfices à court terme. Les modèles de prévision existants basés sur le travail normal et les interactions en personne peuvent ne plus être valides. Les directeurs financiers devront piloter la planification de scénarios pour orienter les prévisions de revenus et de flux de trésorerie, planifier l’utilisation et la gestion du capital et créer des options.
Réduire les coûts de l’entreprise.
Compte tenu de la gravité de la baisse de la demande et de la nécessité de préserver la trésorerie, de nombreuses entreprises ont déjà lancé des initiatives de réduction des coûts d’entreprise. Les frais généraux et administratifs et les achats sont deux domaines dans lesquels les entreprises peuvent réduire leurs coûts et gagner en efficacité.
Rationaliser et diversifier les achats.
Compte tenu de l’impact de COVID-19 sur les chaînes d’approvisionnement, le moment est peut-être venu de diversifier les sources de fournisseurs et de verrouiller les contrats à terme critiques. Les directeurs financiers ont potentiellement la possibilité de conclure de nouvelles affaires dans toutes les catégories d’actifs, des matières premières à l’immobilier.
Gérer les risques.
En plus de leurs fonctions financières, les directeurs financiers devront garder un œil attentif sur la gestion des risques et la gérance. Certains risques directs à gérer sont les suivants :
Contrôles internes et fraudes.
Au fur et à mesure des licenciements et des réductions de coûts, les entreprises pourraient devenir de plus en plus vulnérables aux défaillances du contrôle interne, en raison d’un personnel surchargé, désengagé ou malade. Les directeurs financiers doivent être particulièrement vigilants face à la fraude, car ces défaillances peuvent ajouter des coûts substantiels.
Défaillances des fournisseurs et des clients.
Comme nous l’avons vu précédemment, les récessions peuvent, en général, perturber les approvisionnements ou les créances. Diversifier et sécuriser les fournisseurs et surveiller les paiements des clients peuvent aider à atténuer ces risques. La gestion des risques liés aux tiers reste essentielle.
Cyber-attaques
À mesure que les entreprises virtualisent leur main-d’œuvre et créent davantage de points d’accès externes à leurs systèmes, elles deviennent potentiellement plus vulnérables aux cyber-risques, notamment le vol de données, les ransomwares et d’autres attaques. La vigilance et les investissements dans la cybersécurité continueront de gagner en importance.
Plan de reprise
Bien qu’il ne soit pas certain quand l’économie commencera à se remettre des impacts causés par COVID-19, il n’est pas trop tôt pour réfléchir aux plans futurs de votre organisation. Comme la distanciation sociale rend cette crise unique, les directeurs financiers devraient envisager d’explorer différents modèles de reprise pour déterminer quels marchés et segments pourraient rebondir en premier. L’analyse peut aider à se concentrer sur les investissements et à élaborer des plans pour répondre à la reprise.
De nombreuses entreprises entreprenaient déjà des initiatives de transformation numérique avant que la crise du COVID-19 ne frappe. Avec la virtualisation du travail et la possibilité de son utilisation continue, des efforts soutenus pour virtualiser le lieu de travail et les opérations peuvent aider les entreprises à mieux répondre aux besoins futurs. Une fois la crise du COVID-19 apaisée, de nombreux consommateurs se lanceront probablement davantage dans le commerce électronique, et les gens préféreront peut-être continuer à travailler à distance. Lorsqu’elle est bien gérée, la virtualisation de la manière et de l’endroit où les gens travaillent peut entraîner des améliorations de la productivité, ainsi qu’un engagement accru des clients et de la main-d’œuvre.
Compte tenu de l’incertitude, les directeurs financiers devraient développer des stratégies pour naviguer dans la crise du COVID-19, en utilisant des scénarios de profondeur et de durée différentes. La planification doit prendre en compte une gamme de scénarios du pire au meilleur des cas, en tenant compte des talents, des opérations, des fournisseurs, des clients et d’autres parties prenantes clés, et de la possibilité que COVID-19 puisse persister pendant une période prolongée et en cascade pour créer d’autres risques.
Les directeurs financiers des entreprises dotées d’un bilan et de réserves de trésorerie solides sont probablement en mesure de saisir les opportunités d’innover, de distancer leurs concurrents et de croître plus rapidement lors de la reprise qui s’ensuit. Pourtant, la durée et la profondeur de la contagion seront probablement le moteur de la reprise. En fin de compte, un vaccin et un protocole de traitement efficaces offriront le plus grand avantage pour garantir la santé des sociétés à travers le monde et restaurer la confiance des individus et des investisseurs.
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