Mais pourquoi les entreprises ne s’intéressent-elles pas autant aux cadres intermédiaires ? C’est la question que nous nous sommes posée en lisant les recherches menées par Boston Consulting Group (BCG) avec l’association des anciens élèves de la non moins sérieuse Sciences-PO (Sciences Po Alumni en langage maison).
Afin de faciliter la rédaction de cet article, nous avons divisé le processus en 6 étapes principales.
De la réflexion stratégique à l’envoi de documents aux investisseurs, ce formulaire pratique peut vous aider à structurer votre méthode !
Impact sur les collaborateurs et sur les clients de l’entreprise :
Car les responsables RH interrogés croient en l’importance des middle managers à plusieurs niveaux. Pour 60% des répondants, la mauvaise supervision locale et l’attrition augmentent. Tant d’influences extérieures. Pour expliquer cela, l’influence interne peut jouer un rôle clé. 70% des personnes interrogées pensent qu’une mauvaise gestion nuira à l’engagement des employés, tandis que 65% des personnes interrogées pensent qu’elle affectera la productivité.
Il y a tellement de conséquences d’une mauvaise gestion au niveau intermédiaire, mais quelles en sont les raisons? Afin de le savoir, le BCG a soumis de nombreux projets aux personnes interrogées. Les faits montrent que seulement 25% des personnes pensent que les cadres intermédiaires sont impliqués dans les décisions stratégiques de l’entreprise. Seuls 39% des personnes interrogées ont déclaré que les cadres intermédiaires «ont la capacité d’ajuster les processus qui leur sont liés pour améliorer l’efficacité et se concentrer sur les clients». La moitié (51%) a déclaré que les cadres intermédiaires ont les moyens de «superviser et motiver leurs équipes».
Formation inadaptée
44% des personnes interrogées estiment que «les rôles et responsabilités des cadres intermédiaires sont bien connus». Cependant, ils ne représentent plus aujourd’hui qu’un petit tiers (32%), et ils disent qu’ils mesurent régulièrement l’engagement des cadres intermédiaires et prennent les mesures correspondantes pour améliorer cet engagement. La même proportion pense que «la formation des cadres intermédiaires doit être adaptée aux nouveaux défis et aux nouvelles responsabilités de leurs fonctions»
Si nous observons l’impact négatif des cadres moyens sur la satisfaction client et la performance des équipes, nous nous rendrons compte que l’entreprise prend encore timidement des mesures pour y remédier, comme une formation spéciale ou un suivi du personnel aux performances clés. Il semble que les responsables RH interrogés connaissaient l’importance de la gestion de la qualité, mais n’ont pas pu trouver le bon moyen d’améliorer les performances.
Moins de temps et des organisations plus complexes
Dans un tel environnement, rares sont les jeunes managers qui ne sont pas disposés à assumer des responsabilités de management d’équipe ou à assumer des responsabilités simplement en raison de l’augmentation de salaire qui en résulte. Le résultat (le serpent s’est mordu la queue): les postes de direction ne sont pas toujours encadrés et gérés par les personnes les plus compétentes, mais par les plus ambitieuses.
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